[HBR Article] 02. What is disruptive innovation?

Harvard Business Review #02

Title) What is disruptive innovation?

• by Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor and Rory McDonald
• December 2015
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Intro

Disruptive innovation theory의 창시자인 Christensen 교수는 다음과 같이 주장합니다.

• Disruptive innovation theory는 잘못 사용되고 있다.

• ‘Disruption’을 언급하는 사람들 중 이론적으로 정확히 이해한 사람이 별로 없다.

• 다수의 사람들이 그저 과거에 번창했던 기업이 무너지는 모든 상황을 설명하기 위해 ‘Disruptive innovation’을 아무렇게나 사용한다.

Disruption

Disruption은 자원이 적은 소규모 기업이 기존의 안정된 비즈니스에 성공적으로 도전하는 과정을 의미합니다. 기존 기업 (Incumbents)은 수익성이 가장 높은 고객층을 위해 제품 및 서비스를 개선하는 데 집중합니다. 이로써 기존 기업은 Mainstream customer를 포함한 일부 고객층의 니즈를 무시하거나 니즈를 초과하는 제품 및 서비스를 제공하게 됩니다.

Disruptive한 진입 기업 (Entrants)은 기존 기업이 놓친 고객층에 집중하여, 더 적합한 기능을 제공하여 입지를 확보합니다. 더 높은 수익을 쫓고 있는 기존 기업들은 이러한 진입 기업에 적극적으로 대응하지 않습니다. 따라서, 진입 기업은 기존 기업의 Mainstream customer의 니즈를 충족함과 동시에, 초기 성공을 달성한 이점을 유지하면서 Upmarket으로 이동합니다.

Mainstream customer가 진입 기업의 제품 및 서비스를 대량으로 선택하기 시작한다면, 이를 Disruption이 발생한 것으로 볼 수 있습니다.

Is Uber a disruptive innovation?

미국의 택시 사업에 혁신을 불러일으킨 Uber가 Disruptive innovation 사례로 소개되는 경우가 많은데, 저자들은 틀렸다고 주장합니다. 그들의 주장에는 두 가지 이유가 존재합니다.

Reason 1: Disruptive innovations originate in low-end or new-market footholds.

Disruptive innovation은 기존 기업이 놓치는 두 가지 유형의 시장에서 시작됩니다.

1. Low-end foothold (저가 시장)
   • 기존 기업은 보통 수익성이 높고 까다로운 고객에게 지속적으로 개선되는 제품/서비스를 제공하고, 덜 까다로운 고객에게는 관심을 덜 기울입니다. 진입 기업 Disruptor는 후자 고객들의 니즈에 맞추어, 충분히 사용할만한 (Good enough) 제품/서비스를 더 낮은 가격으로 제시할 수 있는 기회를 얻게 됩니다. 이로써 저가 시장이 형성됩니다.
2. New-market foothold (신규 시장)
   • New-market foothold는 존재하지 않던 새로운 시장이 생겨나는 것으로, 기존 제품/서비스에 접근하기 어려웠던 비소비자가 소비자로 바뀌는 것입니다.
   • 1960-70년대의 미국에서 복합기/복사기 시장을 거의 독점하던 Xerox는 대기업을 주고객으로 설정하기 시작했고, 그만큼 제품 품질을 개선하고 더 높은 가격을 책정했습니다. 결과적으로, 규모가 작은 기업이나 개인 고객들은 Xerox의 Mainstream customer에서 제외되었습니다. 이때, 새로운 진입 기업인 Canon이 해당 고객들에게 적합한 개인용 복사기를 출시하며 새로운 시장이 형성되었습니다. 이는 소소한 시작이었지만, 점점 Xerox가 차지하던 시장에서도 중요한 위치를 확보하게 되었습니다.

Uber는 두 가지 유형의 시장 중 어느 쪽에서도 시작되지 않았습니다. Disruptive innovation을 이뤄낸 기업은 낮은 가격의 제품/서비스를 제공하거나, 접근할 수 없던 비소비자에게 어필한 다음 Upmarket으로 이동합니다. 하지만, Uber는 정반대였습니다. 택시 사업의 주요 시장에서 입지를 구축한 후, 기존 기업이 놓친 고객들을 확보했습니다.

Reason 2: Disruptive innovations don’t catch on with mainstream customers until quality catches up to their standards.

Disruptive innovation은 초기에는 기존의 제품/서비스보다 품질이 낮지만 저렴한 대안으로 등장합니다. 기존 고객들은 처음에 이러한 새로운 제품/서비스를 선호하지 않지만, 점점 품질이 개선되면서 결국 고객들은 여전히 저렴하지만 품질은 개선된 새로운 제품/서비스를 구매하게 됩니다. 이것이 Disruption에 의해 시장 가격이 낮춰지는 원리입니다.

Disruptive innovation과 구분되어야하는 혁신은 Sustaining innovation입니다. Sustaining innovation은 이미 좋은 제품/서비스를 더욱 개선하여 기존 고객에게 제공하고, 가장 수익성이 좋은 고객들에게 더 많은 제품/서비스를 판매하는 것입니다.

Uber의 전략은 대부분 Sustaining innovation으로 여겨집니다. Uber의 서비스는 기존 택시와 비교했을 때 열등하지 않고 오히려 개선된 부분이 많았습니다. 대부분의 소비자들은 Uber를 더 나은 서비스로 인식했으며, 가격적인 측면에서도 경쟁력이 있었습니다. 결국 종합적으로 고려해보면, Uber가 Disruptive innovation의 사례로 소개되는 것은 잘못되었습니다.

Four important points

저자들은 Disruptive innovation에 대해 간과하거나 오해할 수 있는 네 가지의 중요한 포인트를 제시합니다.

Point 1: Disruption is a process.

많은 사람들이 Disruptive innovation을 특정 제품이나 서비스 자체로 이해합니다. 그러나 Disruptive innovation은 시간이 흐르면서 시장을 장악해나가는 과정입니다. Disruptive innovation은 저성능 제품으로 시작하여 처음에는 시장에서 받아들여지지 않지만, 시간이 지나면서 성능이 개선되고 결국 시장을 장악하게 됩니다.

Disruptive innovation은 시장 진입부터 잠식까지의 여정을 의미하므로, 특정 시점에서의 성과만 보고 판단하면 오류를 범할 수 있습니다. 예를 들어, Netflix도 초기에는 우편 DVD 대여 서비스로 시작하여 한정된 고객만을 대상으로 했지만, 점차 스트리밍 서비스로 확장하면서 Blockbuster의 Mainstream customer에게 어필하게 되었고 결국 주류 시장을 장악했습니다.

Point 2: Disrupters often build business models that are very different from those of incumbents.

Disruptive innovation을 기존 제품/서비스의 단순한 개선으로 보는 경우가 많습니다. 그러나 실제로는 근본적으로 다른 비즈니스 모델을 채택하여 경쟁합니다.

대표적인 사례로는 Apple의 아이폰이 있습니다. 2007년, Apple이 출시한 아이폰은 기존 기업들의 Mainstream customer에 집중한 Sustaining innovation이었습니다. 하지만, 시간이 흐르며 성장한 아이폰은 Disruptive innovation으로 간주되었습니다. 스마트폰이 아니라 인터넷 접속 수단으로써 노트북 시장에서의 Disruption을 달성했기 때문입니다. 아이폰은 인터넷 접속을 위한 새로운 시장을 형성하였고, Mainstream customer가 인터넷 접속 기기를 선택할 때 노트북과 비교하기 시작했습니다.

Disruptive innovation을 단순히 더 나은 제품으로 오인하면 기존 기업이 방어 전략을 잘못 세울 위험이 존재합니다. 새로운 비즈니스 모델 자체를 인식하지 못하면, 기존 모델을 개선하는 데만 집중하다가 시장을 빼앗길 수 있습니다.

Point 3: Some disruptive innovations succeed; some don’t.

Disruptive innovation의 개념이 널리 퍼지면서, 성공한 기업은 모두 Disruptive innovation을 거친다고 잘못 생각하는 경우가 많아졌습니다. Disruptive innovation은 실패할 가능성도 크고, 성공 여부 자체가 Disruption을 결정짓지 않습니다.

기업의 성공은 Disruption의 정의에 포함되지 않으며, 기업의 실패가 Disruptive innovation theory의 결점을 뒷받침하는 것도 아닙니다. 이론은 그저 시장 진입 경로를 설명할 뿐입니다. 그리고 사실 Disruptive innovation theory는 시장에서의 승률을 높이거나, 자원이 풍부한 기업들과의 정면 경쟁을 피하는 것 외에는 시장에서 승리하는 방법에 대해 거의 언급하지 않습니다.

Point 4: The mantra “Disrupt or be disrupted” can misguide us.

기업들은 파괴적 혁신의 영향력을 과대평가하여 기존 사업을 급격히 해체하거나 변화에 지나치게 반응하는 경향이 있습니다. 기존 기업의 입장에서, 시장에 Disruption이 발생했다면 이에 대응하는 것이 맞지만, 여전히 수익을 창출하는 사업을 해체하는 등의 과잉반응은 주의해야 합니다. 오히려 Sustaining innovation에 투자하여 Mainstream customer와의 관계를 강화해야 합니다.

가장 현실적인 전략은 기존 사업을 유지하면서도 신규 시장을 탐색하는 별도의 조직을 구성하는 것입니다. 해당 조직을 기업의 핵심 사업과 분리하는 것이 성공을 위한 효과적인 전략이 될 수 있습니다. 즉, 기존 사업과 Disruptive innovation이 동시에 관리되어야 합니다.

My take

Disruptive innovation은 우리말로 보통 ‘파괴적 혁신’이라 칭해집니다. 하지만 저는 글을 작성하면서 줄곧 영어 표현을 그대로 사용했습니다. ‘파괴’는 기존의 것을 완전히 부수고 제거하는 부정적인 의미로 다가오는데, 저자들이 주장하는 점진적 변화 및 개선과는 거리가 있는 것 같습니다. 이번에 소개하는 Article을 읽어보면, Disruption이 반드시 기존 기업을 파괴하거나 붕괴시키는 것을 의미하지 않는다는 것을 알 수 있습니다. Disruptive innovation은 신규 시장을 창출하거나 소외된 고객층을 공략하는 등 혁신을 통한 성장을 핵심으로 간주합니다. 하지만 ‘파괴’라는 표현은 이러한 혁신의 긍정적인 측면을 충분히 전달하지 못하는 것 같습니다.

석사과정 초기에 제품에 대한 고객 리뷰 데이터를 분석하여, 제품의 Disruptive innovation 영역을 식별하는 연구주제를 구상했던게 떠오릅니다. 비록 더이상 디밸롭하지 못해 덮었지만… 그때 지도교수님께서 “사실 Disruptive innovation을 파괴적 혁신이라고 부르는건 잘못된거다.” 라고 말씀하셨습니다. HBR article을 읽을 때마다 교수님의 말씀이 하나씩 떠오르는 것 같습니다. 앞으로 더욱 교수님의 말씀에 집중해야겠다는 다짐을 해봅니다…!